Caríssimos leitores!
A inovação é outra dessas expressões com múltiplos significados que vem ganhando cada vez mais espaço nos processos de trabalho, nos organogramas e no discurso do setor público. Não por acaso, o estímulo à inovação, sob a égide da Lei nº 14.133 – a nossa Nova Lei de Licitações e Contratos Administrativos – foi alçado a objetivo do processo licitatório. O tema, longe de ser novo na iniciativa privada, tem induzido as instituições públicas e seus gestores a enxergar cada vez mais as possibilidades decorrentes de uma abordagem estruturada de gestão da inovação. Para falar sobre esse assunto, convidamos duas figuras proeminentes no cenário inovador: nossa estimada professora e Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, Virginia Bracarense Lopes, para entrevistar o caro amigo professor e servidor da Agência Nacional de Aviação Civil, Rodrigo Narcizo. Confiram!
Virginia Bracarense – Quando falamos em inovação, muitas pessoas associam direta ou exclusivamente a tecnologia e, em especial, aquela relacionada ao eletrônico e digital. Qual o significado de inovação para você e suas principais características, classificações e tipos? Se possível, nos dê exemplos que conhece sobre diferentes tipos de inovação.
Rodrigo Narcizo – Existem diferentes definições sobre inovação na literatura, bem como tipos e classificações. Talvez até demais para o meu gosto e, na minha opinião, isso se mostra uma dificuldade para o entendimento geral do que é de fato inovação.
Por isso, eu prefiro uma muito mais simples: inovação é sinônimo de resultado. Resultado, nesse contexto, é resolver os problemas que as pessoas enfrentam, atender suas necessidades. Esta é a principal característica da inovação.
E esta definição pessoal traz uma provocação justamente por não usar palavras como novidade (e seus derivados) e tecnologia. Na minha opinião, a associação entre inovação como novidade, “fazer diferente” e tecnologia prejudica a compreensão geral do que é inovação. A inovação não está em sua “forma” (tecnologia, métodos, aparência), mas sim na sua “função” (resolver problemas).Por isso que a inovação não reside nas tecnologias em si – elas são um meio para inovar – mas sim no resultado, no impacto humano que você obtém.
Se uma professora de uma escola pública sem energia elétrica no interior do Brasil desenvolve um método que melhora o aprendizado de seus alunos reduzindo a evasão escolar e levando ao desenvolvimento local no longo prazo, isto pode ser muito mais inovador do que mais uma startup que cria mais um marketplace para vender cursos online.
No entanto, o segundo exemplo parecerá mais inovador aos olhos da maioria das pessoas, pois os aspectos tecnológicos e de larga escala são mais visíveis do que os resultados obtidos no interior do Brasil.
VB – Parece haver hoje uma corrida pela inovação, quero dizer, se algo não passa por um processo de inovação, ou não vem acompanhado desse qualificante, não possui o mesmo valor ou não tem a mesma importância que o uso de práticas já estabelecidas. Como você vê esse comportamento? É possível identificar o momento certo para que algo tenha que ser inovado?
RN – Na minha perspectiva, essa corrida acontece porque muitas pessoas veem a inovação mais como algo que tenha aparência de “novo” ou “diferente” e não como algo que crie um resultado real. Existe um desprezo equivocado pela inovação incremental, que aprimora o que já existe, e uma busca pelo Santo Graal da chamada inovação disruptiva e da inovação radical, que provoca mudanças estruturais e em larga escala. Mas esta segunda forma de inovar é muito mais difícil e rara. Para quem acredita que somente a disrupção é inovação, eu sempre faço a seguinte provocação: “OK, você quer criar uma inovação disruptiva? Então me traga algo que seja do nível da agricultura, matemática, escrita, geração/distribuição de eletricidade, aviação ou utilização da energia atômica. Não consegue? Então use o que você já sabe e resolva primeiro os problemas da pessoa que está aí do seu lado”.
A associação da inovação com o verniz da novidade também impacta métodos e práticas já estabelecidas e que podem ser mais efetivas do que a “modinha do verão” ou a “metodologia do momento”. E isto é agravado pelo fato de que as pessoas, em muitos casos, sequer conhecem a fundo o método “arcaico” que querem trocar por uma metodologia mais “moderna”. Ou então passar um verniz ou nova camada de tinta em um método consolidado e vendê-lo como novo.
Um exemplo interessante é o design thinking (DT), que é uma abordagem que se tornou extremamente popular nos laboratórios de inovação. O DT é uma abordagem que é muito usada para a análise de problemas complexos sob uma perspectiva centrada no ser humano e a partir da redefinição de um problema, gerar ideias, criar protótipos e testá-los com o seu público-alvo
Eu gosto muito do design thinking, mas ele não é a primeira, não será a última e não é a melhor abordagem para todo o tipo de problema ou situação. Ironicamente, uma das principais críticas ao DT é que a abordagem não passa de uma versão simplificada do processo do design, mas colocada dentro de um novo pacote e vendida com a promessa de que qualquer pessoa pode ser um designer.
Contudo, o próprio DT já está ficando “velho” e já vi várias “evoluções” do design thinking, que, em sua maioria é exatamente a mesma coisa que ele, mas com um nome diferente.
Por fim, o momento certo para inovar sempre será o momento em que nós deparamos com um problema humano que precisa ser resolvido. E nesta perspectiva, percebemos que precisamos inovar o tempo inteiro.
VB – Você é uma das referências do Conexão Inovação Pública RJ, uma rede de servidoras e servidores públicos que atuam com inovação e que vem ocupando um grande espaço de capacitação, apoio, divulgação, colaboração e reconhecimento das práticas e profissionais do ecossistema de inovação. Porém, o Conexão não é uma instituição formalmente constituída, ao passo que vemos que os laboratórios de inovação têm sido atores cada vez mais presentes e que, inclusive, cada instituição parece precisar (ou querer) ter um para chamar de seu. Como você vê essa busca pela institucionalização da inovação? É algo realmente necessário? Qual o papel que esses atores têm no ambiente de inovação? E fale-nos um pouco sobre iLabthon, que o Conexão Inovação Pública está realizando, “a primeira maratona para criação de laboratórios de inovação no setor público”.
RN – O laboratório de inovação muitas vezes é o aspecto “concreto” (e há um motivo para estas aspas) da inovação em uma organização. Se fala muito em “mindset” (a palavra tem que ser em inglês para soar mais “inovadora”, e sim, esta é uma provocação também), mas mentalidade é algo que para as pessoas é muito abstrato. Até mesmo “resultado” soa etéreo (em parte porque temos dificuldade de avaliar e mensurar corretamente tais resultados). Então um laboratório, em tese, materializa uma representação visível – para dentro e para fora – de que a organização é inovadora. Mas isto pode ser uma miragem.
O fato é que diversos laboratórios são na verdade “teatros da inovação”, um termo para designar locais que deveriam inovar, mas não passam de “salinhas coloridas e descoladas”, cheias de post-it que ninguém lê e que não tem um projeto, uma entrega sequer. Um bom indício para saber se algo é um laboratório ou um teatro é analisar os relatórios de atividades e entregas: teatros de inovação normalmente não tem uma sistematização ou quando tem algo do tipo carecem de resultados concretos ou de impacto.
Como rede de inovação no setor público, o Conexão Inovação Pública RJ, percebeu uma coisa: muitas organizações querem um laboratório de inovação para chamar de seu. E muitas delas não sabem como fazê-lo: as que tem recursos vão contratar uma consultoria – e são poucas consultorias que tem experiência com laboratórios de inovação em governo – mas a grande maioria fará sozinha. E sozinha mesmo, pois é difícil fazer benchmarking com alguém, pois o ecossistema é difuso (não existe um mapeamento consistente de quantos laboratórios em organizações públicas existem hoje no Brasil) e há pouco conhecimento consolidado e circulando sobre o que é e como criar um laboratório de inovação.
Com base nessa realidade, o Conexão ponderou o seguinte: podemos ficar de braços cruzados vendo laboratórios nascerem de qualquer jeito para ser tornarem teatros e morrerem (e a morte de um laboratório pode levar a um cenário de “terra arrasada” e de descrença com a inovação) ou podemos fazer alguma coisa para fomentar a criação de laboratórios que sejam mais consistentes e que realmente obtenham resultados.
Escolhemos a segunda opção. E daí surgiu o iLabthon. No evento, as equipes inscritas desenvolverão durante um final de semana um projeto de laboratório de inovação no setor público. Para tanto contarão com o apoio de mais de 100 mentoras e mentores, muitos deles com experiência real com laboratórios de inovação no setor público, seja na criação, gestão ou operação. Temos no Conexão várias pessoas com experiência no assunto, mas conseguir apoio e parcerias foi fundamental para o sucesso do evento, pois estes parceiros têm conhecimento e experiências que não possuímos. Temos 27 laboratórios de inovação no setor público como parceiros oficiais do evento, além de mentoras e mentores de laboratórios que não estão apoiando oficialmente o evento.
Então o iLabthon acaba sendo mais do que um evento. Ele é uma oportunidade única de conectar laboratórios, favorecer a troca eles e contribuir para a gestão do conhecimento sobre o assunto. Nos estudos preliminares sobre o evento percebemos que nunca tinha sido feita uma iniciativa similar no mundo, por isso reivindicamos o título de “a primeira maratona para criação de laboratórios de inovação no setor público”.
E tinha muita demanda reprimida. No início acreditamos que não teriam mais do que 10 equipes e hoje, 23 de janeiro, temos 112 inscrições (devemos chegar a 130 ou mais até o final do prazo).
VB – O processo de inovação é marcado por interações, dinâmicas, trocas e diálogo geralmente materializados em oficinas de inovação. Com a pandemia e o teletrabalho, as ferramentas digitais foram extremamente demandas e um desafio, inclusive, foi a adaptação do presencial para o virtual. Houve até quem dissesse “ah, mas não é a mesma coisa o virtual e o presencial!”. Como você percebeu esse movimento? Quais os principais desafios e oportunidades identificados e, num exercício de pensar o futuro, como vê, após a pandemia, que ficarão os processos de interação?
RN – A tragédia da pandemia obrigou as pessoas que trabalham com inovação a enfrentarem seus medos e preconceitos sobre a interação virtual e remota. Se até o final de 2019 você levantasse a possibilidade de realizar uma oficina de design thinking remota, quase todo mundo refutaria dizendo que era impossível fazer “DT online” ou usaria esta frase que você citou (“ah, mas não é a mesma coisa o virtual e o presencial”, no sentido de que a experiência virtual é muito mais pobre que a presencial) para interditar o debate e voltar aos seus post-it em papel.
A Covid-19 veio e as pessoas se viram no dilema de ou fazer remoto ou parar de fazer. Mas a transição não foi fácil, pois a mentalidade (vamos evitar chamar de “mindset”) da maioria dos facilitadores – e eu me incluo neste grupo – foi construída sobre uma base de interações presencias. Eu mesmo tinha um contato muito breve com ferramentas de colaboração remoto como Miro e Mural antes da pandemia. E quando veio o teletrabalho compulsório devido as medidas de isolamento, no dia seguinte já estava planejando uma oficina totalmente remota para a concepção de um projeto.
Não foi uma transição fácil, contudo. Precisei aprender e reaprender muitas coisas em pouco tempo e, além disso, considerar o contexto é fundamental. Muitas ferramentas novas, pessoas improvisando escritórios em suas casas, filhos também em isolamento, jornadas de trabalho extenuantes, uso excessivo de videoconferências, etc.
E estamos ainda aprendendo como lidar com tudo isso. Um exemplo que ilustra a questão é a polêmica: oficinas com câmera aberta ou câmera fechada? Os defensores da câmera aberta dizem que a interação melhora, que o ambiente não fica tão frio, que é possível saber se as pessoas estão mesmo presentes. Eu facilito com a câmera fechada (minha e dos participantes). Além de reduzir a fadiga pelo uso de vídeo, efetivamente não vou ficar olhando o tempo todo para 20, 30 pessoas. Os olhos de todo mundo estarão no ambiente onde a oficina está sendo feita e existem formas de verificar quem está efetivamente participando. E nem por isso os resultados são piores do que a câmera aberta.
Neste sentido, os aspectos da aprendizagem e da colaboração foram fundamentais. A Escola Nacional de Administração Pública (Enap) desenvolveu e realizou um programa de formação de facilitadores remotos de altíssimo nível e nós do Conexão Inovação Pública RJ realizamos cursos gratuitos sobre a ferramenta Miro para 60 servidores, além das trocas de experiências e lições aprendidas sobre facilitação remota.
Sobre o futuro, eu vejo que os processos de interação serão híbridos. O virtual tem vantagens incomparáveis com o presencial. Posso reunir pessoas de qualquer lugar sem a necessidade de providenciar uma logística que pode ser dispendiosa (como diárias e passagens), consolidar resultados mais rapidamente (uma oficina presencial pode exigir semanas de trabalho de consolidação dos resultados e relatoria, como fotos e transcrição de post-it, mas uma oficina remota do mesmo porte ser consolidada em questão de horas). E aproveitar as vantagens do presencial para interações mais rápidas e obter uma comunicação mais fluída.
VB – Falar em inovação, além das técnicas e processos, é falar também sobre pessoas. Quais principais competências que você percebe como fundamentais, a partir da sua experiência, para desenvolver? Qual o papel que a liderança tem nesse contexto? E para ajudar nossos leitores, nos dê dicas de alguns materiais ou canais onde acessar conteúdos que você considera essenciais.
RN-Em meus estudos sobre inovação e aprendizagem sobre inovação com foco no setor público – que resultaram em uma das versões do Programa Específico de Capacitação sobre Inovação da Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) e depois foi aprimorado e adaptado como uma das ferramentas do método de criação de laboratórios de inovação criado pela rede Conexão Inovação Pública RJ – um ponto importante é perceber que existem quatro perfis principais de pessoas inovadoras em uma organização, cada qual com suas competências específicas:
Inovadores(as): servidores e colaboradores da organização, que normalmente realizam atividades técnicas e/ou operacionais;
Facilitadores de inovação: aplicam métodos e facilitam oficinas;
Líderes de equipe: gestores que lideram diretamente equipes; e
Lideranças estratégicas: corpo dirigente da organização.
Entender o papel de cada perfil e suas relações é fundamental. Quem inova na organização são os servidores que estão fora do laboratório de inovação. Ponto. Os facilitadores têm a função de auxiliar neste processo por meio de métodos, técnicas e ferramentas apropriadas. O líder de equipe precisa ser sensibilizado para permitir que os membros da sua equipe participem dos processos de inovação e as lideranças estratégicas precisam patrocinar estas ações inovadoras na organização.
O teto da inovação dentro de uma organização sempre será o gestor mais próximo do servidor. O corpo dirigente pode até ter um discurso de valorização da inovação, mas é a chefia imediata que decide se “libera” o servidor para inovar ou não.
Além disso, o tipo de aprendizagem tem que ser adequado ao perfil: colocar um dirigente para fazer um curso de design thinking de 40 horas pode ser uma estratégia ineficaz: afinal de contas ele não vai facilitar oficinas. Na verdade, o dirigente precisa ser sensibilizado e entender quais são os resultados o método pode trazer. A formação técnica na abordagem deve ser prioridade para quem atuará como facilitador das oficinas.
Além disso, existe a questão da aplicação destes conhecimentos. O aprendizado precisa ter um lastro em ações da organização. Design thinking é legal, mas se a organização não proporcionar oportunidades para o uso da abordagem, depois de algum tempo este conhecimento será esquecido. Inovação organizacional não se mede pela quantidade de horas de treinamento em métodos, metodologias e ferramentas! Mil horas de treinamento e zero de aplicação vale menos do que dez horas de treinamento e cem de aplicação.
Por fim, é preciso observar que na inovação existem tanto competências técnicas quanto competências comportamentais (“soft skills”) e ambas precisam ser desenvolvidas de forma adequada. Por exemplo, processos de inovação com foco nas pessoas fazem muito uso da empatia. Mas contratar um curso EAD teórico de empatia ou “aprender” empatia dentro de um curso de design thinking não é suficiente para ser “empático”, pois empatia é uma atitude, uma forma de interagir com as pessoas. Ninguém é empático por gabaritar uma prova. Aprender a escutar de forma ativa, evitar o julgamento e ter uma atitude leva tempo e precisa ser praticado.
Mas apenas mentalidade e competências comportamentais não são suficientes para inovar. Mentalidade sozinha não materializa resultado. É preciso saber botar a mão na massa para concretizar ideias que resolvam problemas. No aspecto de técnicas e ferramentas é importante conhecer e aprender o máximo possível delas. Quanto mais opções tiver o “canivete suíço” do inovador, maior a probabilidade de ele ser capaz de escolher e, principalmente, adaptar as ferramentas para o que ele precisa. Um inovador competente não é aquele que usa bem uma ferramenta específica da forma como lhe foi ensinada, mas sim quem consegue adaptá-la para qualquer situação que precise. E um inovador não deve jamais desprezar ou ignorar métodos e práticas já estabelecidas e consolidadas. Aprendê-las é fundamental para o processo de inovação.
No Linktree do Conexão Inovação Pública RJ é possível encontrar muito material sobre métodos e ferramentas para inovação: https://linktr.ee/conexinovapub
Eu também tenho uma pasta pessoal onde guardo ferramentas que crio. É pública e qualquer pessoa pode baixá-las e usá-las: http://bit.ly/rod_toolbag
VB – Inovar no setor público já foi considerado impossível e hoje já é uma realidade bem mais presente. Mesmo assim, ainda há barreiras e obstáculos que precisam ser transpostos. Quais são as barreiras que você percebe que mais dificultam a realização da inovação e como enxerga que podemos atuar para superá-las?
RN – Na minha opinião, a principal barreira é o mito de que o setor público não inova. Isto é uma mentira. Nós sempre inovamos – muito antes da inovação ser a palavra do momento – mas não nos reconhecemos como inovadores. Certa vez conversando com um colega servidor ele me disse: “Rodrigo, essa coisa de inovação eu deixo para pessoas como você. Eu não faço inovação. Eu faço política pública!” Essa é uma frase que me marcou muito, pois é um exemplo da nossa própria cegueira em relação a nossa capacidade em inovar.
Quando nós servidores e gestores públicos compreendermos que as políticas públicas que concebemos e implementamos, que os processos e práticas de gestão que adaptamos e aprimoramos para o contexto público e que as soluções que criamos no nosso cotidiano para atender melhor a quem precisa, são inovação (quando levam a resultado), teremos quebrado a maior das barreiras que temos hoje.
O setor público é o terreno mais fértil possível para inovação, pois sempre tem problemas e desafios de alta relevância para serem resolvidos. Precisamos perder o medo de inovar ou achar que só o setor privado e/ou quem lida com tecnologia tem competências e autoridade para inovar. Achar que inovação é exclusividade do Steve Jobs, do Bill Gates, do Elon Musk.
Eu acredito que toda servidora, todo servidor público é inovador. Mesmo que essa pessoa não saiba disso.
E a melhor maneira das pessoas descobrirem o quanto são inovadoras é dar a elas a oportunidade de inovar e valorizar o resultado que foi obtido e o impacto positivo que entregamos para as pessoas com o nosso trabalho.
Rodrigo Narcizo é Mestre em Educação e pedagogo. Servidor de carreira da Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC). Liderou a equipe responsável pela implantação do laboratório de inovação da Agência. Professor universitário pelo IDP. Cofundador da rede Conexão Inovação Pública RJ. Facilitou mais de 100 oficinas, projetos e treinamentos de abordagens e ferramentas para inovação como design thinking, design sprint, gamificação, Miro e técnicas de facilitação de grupo, com mais de 2.000 participantes no total. e-mail: [email protected] / [email protected]
Virginia Bracarense Lopes é Especialista em políticas públicas e gestão governamental, atualmente cedida como assessora na Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais. É Especialista em Direito Público pela PUC Minas, graduada em Direito pela UFMG e em Administração Pública pela Fundação João Pinheiro, onde é professora de graduação e pós-graduação. Linkedin: virginia-lopes