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Há 4 anos publicamos pelo Ementário uma entrevista sobre o método Objectives and Key Results (OKR): https://ementario.info/2020/10/01/ementario-de-gestao-publica-no-2-392/. Chegou o momento de revisitarmos o tema. Em que aspectos o OKR agrega mais valor que as metodologias tradicionais de planejamento estratégico no setor público? Existem hoje boas referências de órgãos públicos, no Brasil e no mundo, que implementaram o método de forma bem-sucedida?
Para tratarmos dessas e de outras provocações, convidamos o professor e servidor da Anvisa, Gustavo Trindade, e a Coordenadora do Escritório Corporativo de Governança e Gestão Estratégica do Senado Federal, Gabriela Borges, para um debate. A organização do trabalho foi feita pelo estimado colega Eduardo Paracêncio.
Gabriela Borges – Qual é a pergunta mais frequente que você ouve sobre OKR, e como essa dúvida reflete as dificuldades conceituais e práticas da implementação nas organizações?
Gustavo Trindade- OKRs é o acrônimo inglês para Objectives and Key Results, que significa literalmente Objetivos e Resultados-Chave. Podemos compreender os OKRs como um conjunto de princípios e técnicas para gestão de resultados prioritários, considerados mais relevantes para a organização. Essa abordagem foi criada por Andrew Grove no final da década de 70 quando desempenhava a função de Diretor-Executivo na Intel e precisava promover forte alinhamento entre as equipes para que todos pudessem trabalhar na mesma direção, com foco em prioridades estratégicas e na busca por resultados para enfrentar a concorrência no mercado de microprocessadores.
Uma dúvida muito frequente, não exatamente em forma de pergunta, é justamente entender como os OKRs funcionam, para que servem realmente e qual a diferença em relação a outros métodos ou ferramentas de gestão já utilizados ou mais conhecidos no universo da gestão. Isso acontece porque geralmente o primeiro contato com OKRs se dá de forma superficial, algumas vezes por uma influência externa, por exemplo, quando a liderança decide adotar OKRs para a organização ser mais ágil ou inovadora porque “ouviu dizer” que seria um modelo de gestão mais moderno. Da mesma forma quando um gestor ou até mesmo alguém da equipe se encanta com algum caso de sucesso, como a própria Google, alguma startup ou alguma organização do mesmo setor e começa a trabalhar em um projeto para implantar os OKRs, mas sem compreender suas premissas e fundamentos e, também, sem considerar aspectos da cultura organizacional ou avaliar onde os OKRs se encaixam no modelo de governança e gestão adotado. Não digo isso no sentido de generalizar, mas alertar para um ponto que considero fundamental: é preciso compreender quais problemas OKRs resolvem e se eles fazem sentido para o contexto da organização.
A simplicidade da arquitetura dos OKRs é realmente encantadora: um objetivo inspirador (variável qualitativa) e resultados-chave mensuráveis (variável quantitativa). Na teoria parece bem simples, mas não é nada simplório e a maioria do conteúdo disponível é bastante superficial e dão ênfase justamente nessa arquitetura, sem aprofundar a mecânica de funcionamento e a visão sistêmica de como os OKRs podem ser acoplados na organização. Na prática a gestão por OKRs vai muito além das metas e nem sempre a liderança, gestores e equipes compreendem apropriadamente os fundamentos para sua utilização e se baseiam nas premissas existentes, mantendo o mesmo racional, procedimentos e cultura, ou seja, compreendem a forma e não a função dos OKRs e, na minha opinião, isso pode torná-los disfuncionais ou ineficazes, refletindo dificuldades em sua implementação.
GB-OKR, KPI, BSC etc. Muitas siglas para métodos e ferramentas de planejamento, que nem sempre são acompanhadas de limites claros em sua aplicação. São concorrentes, complementares, ou apenas novas roupagens para metodologias já conhecidas?
GT- Primeiro vamos esclarecer a diferença e a relação entre OKRs e KPIs. Particularmente gosto de explicá-los como duas faces de uma mesma moeda, mas essa lógica está associada a um modelo integrado de governança e gestão, que se baseia no conceito de ambidestria organizacional[1]. Esse modelo busca gerenciar simultaneamente a exploração estratégica, que se relaciona com a inovação e está associada ao futuro da organização, e também com a excelência operacional, que está ligada a manter todo o funcionamento da melhor forma no presente, pois é o que sustenta a geração de valor da organização na atualidade. Isso faz com que você precise lidar com métodos ou ferramentas de gestão complementares, que não priorizam um aspecto em detrimento do outro e isso faz muito sentido e tem despertado interesse das organizações em um contexto de incerteza e mudanças constantes.
Podemos dizer que os indicadores-chave de desempenho (KPIs) servem para verificar a “saúde” da gestão operacional, ou seja, são indicadores ligados aos processos-chave da cadeia de valor da organização e funcionam como marcadores que sinalizam se está tudo bem ou não, como em um exame de sangue que realizamos preventivamente como rotina. Se tudo estiver bem, não é preciso fazer nada, ou basta manter o que já está dando certo ou promover um fluxo de melhoria contínua dos processos atuais e prosseguir com monitoramentos regulares. Por outro lado, se há uma situação que demanda atenção, se algum marcador estiver fora do padrão desejado e que inspire atenção, algo precisa ser feito no presente e monitorado no curto ou curtíssimo prazo para que um outro resultado seja alcançado.
É justamente para isso que os OKRs existem, para priorizar e dar foco em algo importante no futuro e que precisa de uma atenção estratégica das equipes no presente para que algo seja criado, transformado ou melhorado significativamente. É uma forma sistemática de gerenciar a estratégia e dar atenção para algo importante no futuro sem que haja procrastinação devido ao que é mais urgente no presente, o que geralmente leva às organizações ao famoso “apagar incêndio” e a fracassar no alcance de seus objetivos estratégicos.
Os KPIs representam de uma forma agregada o que a organização faz no presente (operação) e são matéria-prima ou fonte relevante para bons OKRs. Isso acontece porque os Key Results são mensuráveis por natureza, na medida em que envolvem metas associadas a indicadores. Quando algo na operação não está indo bem, podemos utilizar esses dados para apoiar a criação de OKRs para lidar com essa situação. Essa é uma boa prática. Por outro lado, é importante lembrar que nem todo OKR surge de um KPI, pois há casos que envolvem inovações ou necessidades não atendidas pelos atuais processos que fazem parte da operação da organização e por isso podemos ter OKRs não representados pelos atuais KPIs. Assim podemos ter OKRs que surgem de KPIs, mas também OKRs que surgem da estratégia propriamente dita, ou seja, de necessidades futuras e que podem, posteriormente e se houver necessidade, se tornar um novo KPI, mesmo que isso não seja uma regra.
Podemos nesse contexto entender que os KPIs nos ajudam a gerenciar o fluxo de valor atual (operação) e os OKRs o fluxo de valor futuro (estratégia). Por isso eles são dois lados de uma mesma moeda, porque toda organização precisa gerenciar a sua operação e a sua estratégia, embora nem sempre isso aconteça de forma organizada, sistematizada ou intencional. Em geral, as organizações utilizam uma mesma ferramenta ou técnica de gestão de metas para tudo, sem diferenciar uma da outra. Muitas vezes dão ênfase para um ou para outro aspecto da gestão em detrimento do outro, isto é, priorizam o futuro e negligenciam o presente (ou vice e versa) e é por isso que nem sempre há clareza em relação às prioridades ou sobre o que está sendo gerenciado, o que também é um dos motivos pelos quais a estratégia nem sempre é compreendida e alcançada, pois a comunicação e a priorização não são claras.
Uma curiosidade em relação ao Balanced Scorecard (BSC) é que a origem dessa abordagem é contemporânea aos OKRs. O livro do Andrew Grove (High Output Management) foi publicado em 1995, embora haja uma versão inicial de 1983, enquanto o famoso artigo de Kaplan e Norton, publicado na Harvard Business Review, data de 1992 e o livro desses dois últimos autores foi publicado em 1996. Estou chamando atenção para essa curiosidade temporal não tanto pela cronologia, mas pelo fato do BSC ter sido mais conhecido e adaptado para a realidade do setor público quando comparado aos OKRs e enfatizar que apesar de se tornaram mais conhecidos nos últimos anos, os OKRs possuem longevidade semelhante ao BSC, sob a ótica da gestão empresarial.
O contexto em que surgem os OKRs está associado a necessidades e desafios enfrentados por grandes empresas e startups do setor de tecnologia que de certa forma se depararam com as limitações do paradigma preditivo e do estado da arte dos instrumentos de planejamento e gestão até então existentes no campo da administração empresarial. Tais empresas já aspiravam por maior agilidade organizacional e estavam imersas em um cenário de dados e inovação, o que se tornou mais evidente nos últimos anos para os demais setores impactados pelo fenômeno da transformação digital. Talvez isso explique o motivo dos OKRs despertarem maior interesse das organizações apenas mais recentemente.
Para não me alongar nesse tópico, mas sem deixar de refletir sobre o questionamento proposto, vale destacar que o foco no resultado e a visão de curto prazo são as principais diferenças entre o BSC e os OKRs. Outra diferença está na forma como ambas lidam com a incerteza, na medida em que o BSC possui caráter mais preditivo em relação às metas e ações ou iniciativas a serem realizadas, enquanto os OKRs partem da incerteza como uma premissa. É por isso que o acompanhamento de resultados mensuráveis no curto prazo é um dos pilares dessa abordagem e a execução de tarefas e entregas não fazem parte dos Key Results. Outro fator de distinção é o caráter top down e centralizador que o modelo de BSC induz, ao passo que nos OKRs há certa descentralização para os demais níveis da gestão, com maior integração e abertura para o bottom up.
Independente das distinções, as abordagens não são necessariamente excludentes e podem ser complementares. O importante é compreender que uma não substitui a outra, pois os OKRs são para gerenciar a execução da estratégia e não para formular a estratégia em si. E na minha opinião, o BSC continua sendo uma boa prática para realizar bom diagnóstico e definir objetivos de médio e longo prazo de forma integrada e consistente, com uma visão holística da organização, a partir de suas dimensões.
O ponto de adaptação em relação ao BSC, para quem deseja utilizar as duas abordagens conjuntamente, está na gestão de iniciativas, pois nessa parte o BSC conflita com a gestão por OKRs. A coexistência nesse nível de detalhamento das iniciativas pode gerar sobreposições e sobrecarga em relação ao esforço de monitoramento, além de comprometer alguns dos fundamentos da gestão por OKRs, como o foco em resultados mensuráveis. Outro ponto de atenção é que também é possível adotar OKRs sem o BSC, desde que haja alguma outra abordagem para formulação da estratégia organizacional e a boa prática é que os OKRs sejam adotados de forma alinhada para executar as prioridades na busca de resultados relevantes e não isoladamente, desconectado da estratégia.
GB-A metodologia OKR é amplamente usada, com grandes casos de sucesso, em instituições privadas no mundo todo. Em que aspectos o OKR agrega mais valor que as metodologias tradicionais de planejamento estratégico no setor público?
GT- Os OKRs surgiram e se tornaram muito conhecidos como abordagem de gestão no setor empresarial, mais especificamente no setor de tecnologia entre big techs e startups. Um ponto em comum que me chama bastante atenção nesse sentido é que muitas dessas empresas funcionam por meio da coleta e processamento de dados em larga escala e focam no desenvolvimento e oferta de soluções inovadoras para atender às demandas da sociedade e do próprio mercado.
Outro aspecto que gosto de ressaltar é que essas empresas também são responsáveis por grande parte dos avanços tecnológicos e por mudanças significativas no comportamento das pessoas e na cultura das organizações no mundo todo e isso pode nos ensinar coisas muito valiosas.
De forma objetiva, o valor que percebo nos OKRs está justamente nesses fatores, como lidar com a incerteza de forma consciente e focar nos resultados mais importantes de forma mensurável com uma visão de curto prazo de forma consistente, flexível e relativamente simples. Isso exige que as organizações se adaptem e sejam capazes de priorizar e de comunicar a estratégia de forma mais clara para todos, além de buscar uma cultura de dados como parte de um modelo de gestão baseado em evidências e de promover uma cultura de colaboração que ultrapasse os departamentos e estruturas (silos da burocracia) para favorecer o alcance de resultados que realmente importam e que muitas vezes transbordam a governabilidade das equipes ou de suas organizações.
Fazer isso funcionar no citado contexto das empresas de tecnologia, pressionadas pela competitividade, inovação e velocidade das mudanças também é outro aspecto que chama atenção. Os OKRs são escaláveis e se ajustam tanto a grandes empresas quanto a startups e também são adaptáveis ao contexto e necessidades de negócio das organizações em diferentes setores e isso também se aplica ou pode ser aplicável ao setor público, como já tem sido observado especialmente nos últimos anos.
Para simplificar o raciocínio e ajudar nessa reflexão, podemos nos perguntar se as metodologias tradicionais estão funcionando bem ou se atendem aos desafios que a inovação e a transformação digital impõem ao setor público na atualidade, assim como às mudanças que estão ocorrendo na sociedade em relação aos problemas complexos e ao próprio modelo de trabalho e gestão das organizações? Por essas razões e pela minha experiência no serviço público, considero que os OKRs podem beneficiar lideranças, gestores e equipes no alcance de resultados e ajudar as organizações a se manterem relevantes e a gerar mais valor para a sociedade. Não faço apologia de nenhuma metodologia e nem acredito que OKRs seja uma bala de prata, mas há problemas que OKRs resolvem e isso não deve ser ignorado.
GB-Quais são as etapas críticas para iniciar a implementação de OKR em uma organização pública e garantir a sustentabilidade e o alinhamento estratégico a longo prazo?
GT- A implantação de OKRs pode ocorrer de várias formas, a depender do contexto e necessidades de cada organização. Pode iniciar de forma horizontal, começando pelo nível estratégico envolvendo todos os setores ou áreas de negócio da organização, considerando as unidades ligadas diretamente à alta liderança, sem envolver o nível tático-operacional em um primeiro momento, ou vertical, contemplando todas as unidades subordinadas, do nível estratégico ao tático-operacional, a partir de um determinado setor ou área de negócio específico. Há possibilidade de implantar OKRs de forma híbrida, começando com todas as áreas no nível estratégico e alguns pilotos verticalizados para ir gerando aprendizado e adaptações nas diferentes camadas. Penso que essa seja uma boa prática, pois embora seja importante ter OKRs estratégicos, são os OKRs de curto prazo que geram as mudanças e que propiciam o alcance dos resultados. Ter pilotos verticalizados que gerem esse aprendizado simultaneamente ao nível estratégico pode ajudar muito no processo.
Também é possível implantar OKRs no modelo top down ou bottom up, desde que a liderança esteja sempre envolvida para garantir sustentabilidade e sucesso na implantação, especialmente no segundo caso, já que estará mais distante das mudanças e dos benefícios que poderão ser percebidos ao longo do processo. Começar pelo nível tático-operacional pode trazer um desafio de alinhamento no médio e longo prazo, por isso é recomendável que a implantação de OKRs começando por esse nível ocorra de forma alinhada com a estratégia ou alguma prioridade de alto nível desde o início. Começar pela alta liderança pode favorecer o patrocínio, mas isso não significa que os OKRs funcionem totalmente no modelo top down.
Independente do caminho escolhido, a primeira etapa é compreender os OKRs e as necessidades da organização. É recomendado que a organização defina uma unidade líder pelo projeto e que a equipe busque informações e seja capacitada. Uma dica importante é começar desde logo a implantar um piloto de OKR na própria equipe que ficará responsável pela implantação dos OKRs para que ela possa reduzir a curva de aprendizagem da teoria para a prática e já possa perceber e ajustar as necessidades de adaptação à cultura da sua organização. Essa equipe deve atuar como guardiã da implantação e gerenciar o processo de mudança apoiando as demais unidades. Também é recomendado realizar benchmarking com organizações que já tenham tido êxito na implantação de OKRs ou que estejam passando pelas mesmas dificuldades. Em alguns casos será necessário sensibilizar e convencer a liderança para abrir espaço para essa agenda de modernização e reportar experiências de sucesso pode ajudar.
Nessa primeira etapa também é importante mapear o processo de gestão e desdobramento da estratégia na organização para identificar os pontos comuns com as práticas e ritos de governança e gestão. Isso pode ajudar a entender melhor onde e como os OKRs poderão se encaixar, além de reduzir resistências e o esforço de gestão da mudança. Algumas decisões precisarão ser tomadas, como por exemplo os níveis em que os OKRs serão implantados; a cadência que será utilizada; se os OKRs terão alinhamento rígido (100% dos OKRs ligados diretamente à estratégia) ou flexível (parte dos OKRs ligados diretamente à estratégia e parte surgindo do nível tático, permitindo maior oxigenação e estratégias emergentes); quantos objetivos e quantos resultados-chave a organização e as equipes poderão estabelecer em cada ciclo; como serão os ritos de monitoramento etc. Mesmo que algumas decisões não precisem ser tomadas de imediato, entender o processo e como os OKRs serão utilizados será essencial.
A próxima etapa é estabelecer um plano de comunicação e divulgação da implantação de OKRs. Não me refiro a um instrumento burocrático, mas dinâmico, e que não se limite a memorandos, e-mails, notícias no portal ou na intranet. Recomendo utilizar a curva baseada na teoria da difusão da inovação como referência para definir diferentes estratégias de comunicação e engajamento, de acordo com cada fase e os perfis das lideranças, gestores e equipes (inovadores, primeiros adeptos, maioria inicial ou tardia e retardatários, que são os mais conservadores ou opositores à mudança)[2].
A estratégia de comunicação não precisa contemplar tudo de uma só vez, mas pode ser elaborada gradualmente de forma orgânica e sincronizada com as necessidades de cada fase voltada para cada público-alvo. O objetivo é definir como as pessoas ficarão sabendo do projeto, como e quando elas serão envolvidas e de que forma serão impactadas. Um fator fundamental é entender o que é valorizado ou interessa para cada grupo para que os benefícios sejam comunicados e demonstrados de forma assertiva para maximizar o apoio e minimizar as resistências.
A terceira etapa é estabelecer como as lideranças, gestores e equipes serão capacitadas. As pessoas precisarão entender a gestão por OKRs em cada nível e desenvolver novas competências, habilidades e atitudes. Um ponto de atenção fundamental e que deve ser evitado é compreender superficialmente os OKRs como mera ferramenta de definição de metas e menosprezar os aspectos culturais, comportamentos e rotinas que estão associados a esse modelo de gestão por resultados. Na prática o risco é “adotar” os OKRs apenas na escrita das metas e continuar fazendo as mesmas coisas: não estabelecer prioridades claras; mensurar o esforço baseado nas entregas no lugar dos resultados; não alinhar os resultados-chave aos objetivos táticos e estratégicos; não compartilhar resultados entre departamentos; não realizar o acompanhamento contínuo no curto prazo; estabelecer metas conservadoras que já sabemos ou temos quase certeza que serão alcançadas etc.
A quarta etapa é a implementação propriamente dita, que deve ser realizada de forma gradual e acompanhada de perto pela unidade líder do projeto. A todo instante será necessário informar, orientar e ajudar as práticas a cada ciclo até que as unidades ganhem fluência e comecem a compreender a mecânica dos OKRs. Nessa etapa é muito importante estabelecer ritos de reconhecimento e compartilhamento dos resultados. Ainda que os OKRs sejam transparentes para todos, eles devem ser ativamente acompanhados e os resultados destacados para que as lições aprendidas sejam compartilhadas e a cultura seja ajustada a cada ciclo de aprendizagem. Nessa etapa é importante estabelecer como os OKRs se conectam com a governança e a gestão para evitar sobreposições ou para que não seja confundido com mais trabalho burocrático ou apenas mais uma metodologia.
Para finalizar diria que a formalização do processo seja importante para garantir a sua institucionalidade. Não é possível implantar OKRs por decreto ou simples portaria, mas algum nível de institucionalidade é desejável para garantir legitimidade, previsibilidade e sustentabilidade na implantação de OKRs nas organizações. O ponto de atenção é ter cuidado para não engessar o processo logo no início. Utilizar guias ou manuais podem ajudar.
GB- Uma nova metodologia, especialmente quando acompanhada de mudanças de paradigma que impactam na cultura organizacional, raramente é implementada sem resistências e dificuldades. Quais são os principais desafios na aplicação de OKR em órgãos públicos, incluindo questões políticas, culturais e operacionais, e como superá-los de maneira sustentável e escalável?
GT- Concordo e de fato toda inovação enfrenta certa resistência em maior ou menor grau. No caso dos OKRs eu diria que o primeiro desafio seria lidar com o ceticismo, afinal é muito comum nas organizações termos algum histórico de frustrações ou promessas não alcançadas por novas metodologias ou soluções inovadoras para os desafios de gestão. A própria perda de credibilidade dos planejamentos estratégicos, muito aclamados nas últimas décadas, tanto no setor público quanto no privado, pode ser apontado como exemplo de origem desse ceticismo. Por outro lado, é preciso reconhecer casos de sucesso e lições aprendidas para evitar os mesmos erros.
A forma de implementação e a mudança de contexto devem ser levadas em conta e reconhecer que o planejamento estratégico cumpriu e ainda cumprirá papel fundamental nas organizações. Sem planejamento não há espaço para bons resultados de forma sustentável, apenas ao acaso, sem falar que liderança, estratégia e controle são elementos-chave da boa governança no setor público.
Um outro desafio seria a superficialidade no estudo, compreensão e implementação dos OKRs. Isso ocorre quando há uma implantação meramente formal ou burocrática, quando a organização apenas “transforma suas metas em OKRs”, sem que haja mudanças no comportamento, nos ritos e na cultura organizacional. Os OKRs não são para fazer mais do mesmo e nem para gerenciar tudo o que a organização faz e se não há mudanças nesses aspectos mencionados há indícios de que pode ter algo errado no processo.
A dificuldade de identificar os resultados ou confundir com o esforço ou as próprias entregas também é um desafio bastante comum na implantação de OKRs e que pode distorcer o uso dessa abordagem. Costumo chamar isso de miopia dos resultados, que ocorre quando usamos OKRs para gerenciar as entregas ou a execução das etapas de um projeto. Nesse caso temos a falsa sensação de progresso, pois não estamos mensurando os resultados e sim o esforço, ou seja, os indicadores apenas informam se estamos executando o que foi planejado e isso não nos permite enxergar se atingimos ou não determinado objetivo, além de engessar as nossas iniciativas, que devem ser mais flexíveis na gestão por OKRs.
Um exemplo para ilustrar essa questão, seria o percentual de implementação de um determinado sistema ou de um novo normativo. Isso poderia ser gerenciado pelas ferramentas tradicionais, como um simples gráfico de gantt ou a própria gestão de projetos e até mesmo por meio de outras metodologias de gestão ágil, como Scrum e Kanban, mas ao final apenas demonstraria se atingimos 100% do que foi planejado. Se não estamos mensurando os resultados (outputs ou outcomes, a depender do nível e escopo dos OKRs) como saberemos se o novo sistema ou o novo normativo aumentou, reduziu ou melhorou algo significativamente? E é justamente essa falta de visão do resultado e de clareza de que o trabalho contribui para o alcance desse resultado que muitas equipes se frustram e não conseguem enxergar o valor e o propósito do seu trabalho.
A consequência é a desmotivação e falta de engajamento pela contínua sensação de “enxugar gelo”, afinal de contas, quando terminamos 100% de uma determinada entrega, logo em seguida vem outra que também teremos que entregar e isso se torna um looping quase infinito e desconectado do senso de propósito. Aqui não estou me referindo a um termo vago, mas a compreender que as entregas estão alinhadas com a estratégia da organização e contribuem diretamente para o alcance de resultados mensuráveis e isso pode ser demonstrado pelos OKRs. Tornar os resultados visíveis é um dos benefícios dessa ferramenta de gestão.
Outros desafios, para finalizar, são o mito dos 100% e a cultura de planejamento preditivo. Esses dois fatores representam uma importante mudança no comportamento, ritos e cultura das organizações que decidem adotar os OKRs. Em geral estamos acostumados e somos de certa forma cobrados pelas instâncias de governança e gestão, e também pelos órgãos de controle, a atingir 100% das metas que planejamos e isso pode comprometer a desejada ambição dos OKRs e induzir um padrão de metas conservadoras, diminuindo o risco assumido pelas lideranças, gestores e suas equipes.
A própria opinião pública, em um primeiro momento, pode não compreender muito bem o por quê uma meta não foi 100% alcançada e mesmo assim ser considerada satisfatória. O ponto é que quando falamos em OKRs estamos trabalhando com resultados “esticados”, mais desafiadores, muitas vezes fora da governabilidade das equipes ou até mesmo das organizações, mas que representam os resultados que realmente importam. O que vale mais a pena: atingir 40 ou 60% de algo relevante ou 100% de algo sem importância? É isso que chamo de mito dos 100% e nos ajuda a refletir sobre o que é mais importante e devemos buscar: um planejamento formal para prestar contas ou real para induzir decisões e inovações na busca por resultados que favoreçam o cidadão? Os OKRs mesmo quando parcialmente alcançados, representam aprendizados importantes sobre o que é possível ou não atingir e ajudam a induzir inovações na forma como os processos ou serviços são executados pela organização até que os resultados sejam atingidos.
Em relação ao caráter preditivo podemos dizer que está muito presente na cultura do serviço público e é muito comum que lideranças e gestores queiram definir previamente tudo o que é preciso executar, mas essa não é a lógica dos OKRs, que trabalham com uma margem de incerteza em ciclos de mais curto prazo, geralmente trimestrais, com reuniões de check-in semanais. O que ocorre na prática, quando se está começando a implantação de OKRs, é que os gestores desejam planejar seus OKRs do ano todo, mesmo para o nível tático-operacional, pois é assim que estão mais acostumados a planejar e isso gera uma outra externalidade, que é o desejo de usar a gestão dos OKRs para tudo que o gestor precisa acompanhar, ou seja, querem que tudo seja gerenciado pelos OKRs e isso é um erro que deve ser evitado, pois compromete o foco, que é um dos pilares dos OKRs, além de gerar sobrecarga de monitoramento e inviabilizar as reuniões de check-in semanal ou quinzenal pelo elevado número de OKRs. Aqui a confusão entre OKRs e KPIs aparece mais claramente e por isso é tão importante diferenciá-los.
E já que falamos das reuniões de check-in, talvez elas sejam um dos maiores pseudo desafios na implementação dos OKRs, pois as pessoas se assustam quando ouvem as palavras semanal ou quinzenal. Digo pseudo porque as reuniões de check-in fazem parte da implantação dos OKRs e possuem um método próprio. Elas são bastante objetivas e eficientes e funcionam como aliadas dos gestores e não como mais uma reunião interminável ou que “poderia ser um e-mail” ou até uma simples mensagem no chat. As reuniões de check-in são parte dos fundamentos dos OKRs e não devem ser negligenciadas.
A superação desses desafios depende da compreensão da função dos OKRs e de como eles funcionam e podem ajudar a organização a resolver determinados problemas de alinhamento, priorização, comunicação, feedback, cultura data driven, colaboração e mensuração de resultados. Entender esses aspectos e adotar uma estratégia de gestão da mudança com implementação gradual dessas novas práticas, aproveitando ao máximo os ritos, comportamentos e instrumentos já familiarizados na organização podem ajudar. Não há uma receita pronta, é preciso considerar o contexto e entender as necessidades de cada organização.
GB- OKR pode ser integrado à cadeia de valor de uma organização pública para maximizar a eficiência e o impacto dos serviços oferecidos à sociedade? Quais são os principais obstáculos a essa integração?
GT- Podem e, na minha opinião, devem! Abordamos isso na segunda questão, quando falamos das diferenças entre OKRs e KPIs, onde destacamos que um está ligado à gestão de valor futuro (estratégia) e outro à gestão de valor presente (operação) e como podem se relacionar.
A cadeia de valor representa o conjunto dos processos-chave que sustentam a operação da organização para cumprir sua missão na atualidade e os indicadores-chave de desempenho podem ajudar a definir bons OKRs para maximizar a eficiência e o impacto dos serviços oferecidos à sociedade. Um KPI pode gerar um OKR relacionado a um desafio ou a uma ambição ligada ao desempenho dos processos-chave da organização.
Como obstáculo podemos citar o fato das organizações não possuírem maturidade na gestão de processos ou não utilizarem a cadeia de valor como algo estruturante e integrado como elemento central para a governança e a gestão. Infelizmente em alguns casos tanto o mapa estratégico quanto a cadeia de valor são peças meramente ilustrativas ou meras representações burocráticas e funcionam mais como elementos formais de prestação de contas do que elementos centrais de planejamento e gestão no dia a dia da cultura organizacional. Isso de certa forma é reflexo da fragmentação departamental da burocracia pública e do excesso de normativos que orientam e determinam a incorporação cada vez maior de novos métodos, procedimentos e modelos de gestão, sem uma visão sistêmica ou integrada para sua implementação (gestão da estratégia, gestão de processos, gestão da qualidade, gestão de competências, gestão de riscos, gestão de resultados etc.). O resultado é que esses modelos podem ser percebidos como burocracia ou simplesmente como mais trabalho e é isso que devemos evitar, inclusive em relação aos OKRs.
O ponto positivo é que essa realidade vem se modificando nos últimos anos, inclusive com os avanços nos mecanismos e instrumentos de governança e gestão no setor público, como os guias de referência, normativos de planejamento estratégico e o próprio PGD (programa de gestão do desempenho) na Administração Pública Federal, pois induzem a melhoria e a maturidade dos processos. A incorporação dos OKRs podem ajudar nessa tarefa e diferenciar a gestão operacional da gestão estratégica, mas de forma integrada.
GB- Existem boas referências de órgãos públicos, no Brasil e no mundo, que implementaram OKR de forma bem-sucedida? Quais foram as principais práticas que eles adotaram? As lições aprendidas poderiam ser sistematizadas e disseminadas para promover melhores práticas em diferentes esferas governamentais?
GT- No cenário internacional a Google continua sendo a principal referência, por ser a mais citada e conhecida, além de consistente. No setor público também há experiências, como a Força Aérea Americana que adotou OKRs em seu Plano de Ação Climática em 2023 para lidar com impacto dos efeitos causados pelas mudanças climáticas globais em suas operações, bem como a necessidade de adaptação de suas instalações e estratégia para aumentar sua resiliência e a credibilidade em combate para cumprir sua missão[3].
Os assistentes de inteligência artificial também fazem menção a experiências no Serviço Digital do Governo no Reino Unido para apoiar a gestão da transformação digital; assim como no Governo de Ontário no Canadá para melhorar a prestação de serviços públicos; e no Departamento de Energia nos Estados Unidos, para melhorar a eficiência e a transparência em seus projetos; entre outros. No entanto, as referências e conteúdos disponíveis são escassos e penso que essa poderia ser uma boa agenda de pesquisa para ser aprofundada.
De forma mais direta, poderia indicar o site da whatmatters[4], pois lá é possível identificar muitas histórias, incluindo experiências do setor público e do terceiro setor. Um exemplo é Syracuse, uma cidade do estado americano de Nova Iorque, que tornou seus OKRs públicos para manter seus cidadãos informados e alinhados em relação às prioridades[5]. Uma outra referência que vale compartilhar é a experiência de Ryan Panchadsaram, integrante da equipe whatmatters e que trabalhou como vice-diretor de tecnologia dos Estados Unidos durante o Governo Obama, auxiliando na criação do Serviço Digital dos Estados Unidos e na avaliação e resgate do Healthcare.gov[6].
No Brasil, o uso de OKRs no setor público ainda é relativamente recente e começou a se destacar nos últimos 4 anos, aproximadamente a partir de 2020, quando algumas organizações inovaram e passaram a adotar essa nova abordagem para gestão da estratégia de uma forma institucionalizada ou em determinados setores ou níveis em suas organizações.
A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) foi uma das pioneiras, assim como o Banco do Brasil e o Senado Federal, mas somente em 2024 observamos uma adesão de novas organizações de referência em matéria de governança e gestão na Administração Pública Federal quanto ao uso de OKRs em seus planos estratégicos, como é o caso da Polícia Federal (PF), da Advocacia Geral da União (AGU) e do Tribunal de Contas da União (TCU).
Embora não haja pesquisas ou estudos detalhados, podemos dizer que há boas referências de implantação bem-sucedida de OKRs no setor público, como a da Anvisa, que teve sua experiência divulgada pelo Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos (MGI) em evento promovido em 2023 pelo Fórum do Sistema de Organização e Inovação Institucional do Governo Federal (Siorg)[7], assim como destacada pelo VitrineGov[8], que reconhece boas práticas em gestão e inovação de órgãos e entidades da Administração Pública.
A experiência da Anvisa também foi reconhecida na Premiação Agilidade Brasil 2023 na categoria escala, concorrendo com experiências de agilidade em gestão com empresas públicas e privadas, ficando entre as cinco organizações mais ágeis do Brasil com a experiência de implantação de OKRs. Neste ano de 2024, também ficamos entre os finalistas do Prêmio Anvisa – edição comemorativa dos 25 anos da Agência, cujo resultado será divulgado no final do ano.
Ao lado das experiências bem-sucedidas na implantação de OKRs na esfera federal, destacaria a experiência do Ministério Público do Mato Grosso do Sul (MPMS), que também foi um dos pioneiros no uso de OKRs e tem sido uma referência para os demais órgãos do Ministério Público e do Poder Judiciário. Participei do 1º Encontro Nacional de Gestão Estratégica do Conselho Nacional do Ministério Público em setembro de 2024 e pude compartilhar e conhecer experiências pioneiras, incluindo pilotos de compartilhamento de OKRs interinstitucionais, o que sinaliza certo grau de maturidade e amplia o potencial de benefícios e impactos que OKRs podem proporcionar.
De toda forma, ainda não temos uma sistematização de boas práticas e lições aprendidas em relação à gestão por OKRs no setor público, até mesmo por ter uma adoção ainda relativamente recente. Temos buscado socializar nossos aprendizados com o máximo de órgãos devido ao interesse no tema a fim de contribuir com a redução da curva de aprendizagem e a desmistificação dos desafios em relação a ele para demonstrar que é possível inovar e modernizar a gestão por OKRs no serviço público. Algumas das referências citadas também têm sido compartilhadas pelo MGI e pela Rede InovaGov. Na Semana de Inovação deste ano de 2024 também foi lançada a comunidade de OKRs no Setor Público[9]. Acredito que será uma ótima forma para registrar e compartilhar melhores práticas e aprendizados.
Uma última referência que gostaria de mencionar é sobre a experiência do Governo do Distrito Federal (GDF), que foi também um dos pioneiros no uso de OKRs em seu planejamento estratégico referente ao período de 2019 a 2060. A experiência do GDF é digna de registro não apenas pelo pioneirismo, mas também pelas lições aprendidas na medida em que retornaram ao BSC a partir de 2024, após um ciclo de implantação de métodos ágeis de 2019 a 2023, incluindo os OKRs. Alguns aprendizados foram registrados na pesquisa de Vanderly Cainana de Caldas, em sua dissertação de Mestrado em Administração Pública pelo IDP, a qual recomendo a leitura por conter lições sobre possíveis desafios e resistência a mudança na percepção de servidores[10]. Essa também me parece ser uma boa agenda de pesquisa para quem se interessar pelo tema.
GB-OKR tem um impacto direto na inovação dentro de uma organização? Como pode ser utilizado para fomentar um ambiente de constante melhoria e criatividade no setor público, considerando as diversas restrições regulatórias e orçamentárias?
GT-Certamente! Não podemos esquecer a origem dos OKRs, que surgem em um contexto de concorrência e de inovação. Também vale lembrar que a cultura da Google depende da criatividade e da inovação, o que valida os OKRs como abordagem adequada para esse contexto.
Em relação a isso, podemos destacar dois aspectos e benefícios da gestão por OKRs e que favorecem a inovação no ambiente organizacional, inclusive para o setor público: promover comunicação clara sobre prioridades em toda organização e fomentar a colaboração entre as equipes para o alcance de resultados mensuráveis. Esse segundo aspecto, inclusive, já foi destacado anteriormente quando falamos sobre mensurar resultados e não esforço e que isso ajuda a lidar com a miopia de resultados. Isso acontece porque ao mensurar os resultados as equipes e toda organização aprendem o que funciona e o que não está dando resultado e isso promove insights valiosos sobre o que precisa mudar ou ser ajustado pela própria equipe, diferente de quando mensuramos o percentual de execução das entregas ou iniciativas, onde enxergamos apenas se estamos executando o que foi planejado e nos dá a falsa percepção de que está tudo bem quando executamos 100%.
Os OKRs servem para mudar, para transformar ou melhorar algo significativamente e se forem bem utilizados podem ser catalisadores da inovação organizacional.
GB-Como o OKR pode ajudar na gestão de mudanças e na adaptação a novos desafios e prioridades dentro do setor público, especialmente em cenários de crise como a pandemia de COVID-19, onde a necessidade de rápida transformação e resposta ágil foi crítica?
GT- Por ser uma abordagem ágil, os OKRs são feitos para induzir ou se adaptar às mudanças. As cadências ou ciclos de curto prazo alinhados às prioridades de médio e longo prazo permitem reduzir os riscos de obsolescência e ajustes de direcionamento e priorização como parte de premissa do modelo, o que favorece a governança e a gestão em todos os níveis sem que haja rigidez excessiva.
O fato dos OKRs não descerem no detalhe das iniciativas, confere maior flexibilidade em relação aos ajustes que precisam ser realizados ao longo do ciclo de execução e monitoramento, seja em nível estratégico ou tático-operacional.
Em situações de crise, como no caso da Pandemia de Covid-19, os OKRs podem cumprir um papel ainda mais relevante e manter todas as partes interessadas engajadas e alinhadas na mesma página em relação às prioridades e eventuais ajustes necessários no curto prazo, com atualizações semanais, de forma bem objetiva. A estrutura simples de compreender e de manusear os OKRs tornam essa ferramenta propícia para lidar com cenários e situações de crise. O fator limitante será a existência de bons indicadores e o acesso oportuno à informação, mas isso não é um aspecto específico dos OKRs e será uma limitação em qualquer outro cenário.
GB-Quais artigos acadêmicos, livros, podcasts, canais ou outros recursos você recomendaria para aqueles interessados em aprofundar seus conhecimentos sobre OKR?
GT- Atualmente temos uma grande vantagem para quem deseja iniciar a implantação de OKRs no setor público, pois há precedentes e organizações de referência que estão utilizando essa abordagem, inclusive nos órgãos responsáveis pela definição e controle das diretrizes de governança e gestão na Administração Pública Federal e em várias unidades e esferas da federação.
De toda forma, a busca pelo conhecimento é um fator decisivo e felizmente tem surgido novas e boas referências nesse sentido. Vou compartilhar aqui uma lista sugestiva para auxiliar quem tiver interesse em se aprofundar no tema, mas sem pretensões de ser exaustivo.
Algumas sugestões de livros já contam com a versão em português lançada mais recentemente e há sugestões acessíveis, embora nem todas sejam gratuitas, por isso são meramente sugestivas.
Livros:
Grove, Andrew S.; Yamagami, Cristina. Gestão de Alta Performance: Tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar equipes e manter o foco em resultados (Portuguese Edition). Benvirá, 2020.
Doerr, John. Avalie o que Importa: Como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates Sacudiram o Mundo com os OKRs. Bruno de Menezes (Tradutor), Larry Page (Prefácio) Edição Português, 2019.
Wodtke, Christina. OKR: Foco Total nos Resultados (Portuguese Edition). Benvirá, 1ª edição 2023.
Doerr, John; Panchadsaram, Ryan. Velocidade & escala: um plano de ação para resolver a nossa crise climática agora (Portuguese Edition). Alta Books, 2023.
Sheppard, Chris; Barros, Marcos. Breaking The Chains of Bureaucracy: Our experiences of rapidly improving the performance and cost of the state sector. Oxford Business Masters.
Cursos:
OKR Explained. Disponível em https://www.whatmatters.com/okrs-explained/john-doerr-okr-tips
OKR Certification: Leadership and Goal Setting. Coursera. Disponível em Certificação OKR: Liderança e Definição de Metas | Coursera
OKR Aplicado à Transformação Digital. Curso Aberto, EVG, Enap. Disponível em Escola Virtual Gov
OKRs para o Setor Público: Como Executar o Plano Estratégico. Como aumentar drasticamente a Execução do seu Plano Estratégico de forma SIMPLES com a metodologia usada pela Google. Disponível em
OKRs para o Setor Público: Como Executar o Plano Estratégico | Udemy
Lives e vídeos no youtube:
The OKR Origin Story. A closer look at the man who invented OKRs. Disponível em What Matters: OKRs History & Origin.
Why the secret to success is setting the right goals | John Doerr | TED. Disponível em Why the secret to success is setting the right goals | John Doerr | TED.
How Google sets goals: OKRs / Startup Lab Workshop. Disponível em
How Google sets goals: OKRs / Startup Lab Workshop
OKRs no Setor Público – Estratégia Orientada a Resultados, MGI. Disponível em OKRs no Setor Público – Estratégia Orientada a Resultados – YouTube
Imersão OKR 2023 InovaGov: Formação acelerada e troca de experiências em OKR no setor público. Parte 1 Disponível em Jornada OKR Inovagov 2023 – 13/12 (manhã). Parte 2 Disponível em Jornada OKR InovaGov 2023 – 13/12 (tarde).
Canais e sites na internet:
Comunidade de OKRs no Setor Público da Rede InovaGov. Disponível em InovaGov.
Whatmatters. Disponível em https://www.whatmatters.com
Gustavo Trindade- Assessor-Chefe de Planejamento na Agência Nacional de Vigilância Sanitária. É Mestre em Saúde Pública (2013) e possui formação em Direito (1998), com especializações em Direito Público (2004), em Vigilância Sanitária (2008) e em Políticas Públicas e Gestão Estratégica da Saúde (2006). Desde 2005 faz parte da carreira de Especialista em Regulação e Vigilância Sanitária. Durante sua experiência profissional no serviço público desempenhou funções de gestão e de assessoramento e trabalhou com iniciativas e projetos de transparência, participação social, melhoria regulatória, gestão do conhecimento, inovação, design e métodos ágeis. Também é autor de artigos e capítulos de livros nas áreas de regulação, boas práticas regulatórias e inovação no setor público e atua como instrutor em escolas de governo e treinamentos corporativos como forma de aprender e compartilhar conhecimentos. Email: [email protected]
Gabriela Borges-Coordenadora do Escritório Corporativo de Governança e Gestão Estratégica do Senado Federal, onde ocupa o cargo de Analista Legislativo. É Coordenadora Extendida do Capítulo Brasília/Centro Oeste do IBGC. Tem formação em OKR Master. Fez MBA em Gestão de Pessoas e Graduação em Administração pela Universidade de Brasília (UnB). Email: [email protected]
[1] Tushman, Michael L; O Reilly, Charles A III. Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review; Summer 1996; 38, 4; ABI/INFORM Global pg. 8
[2] Rogers, Everett M. Diffusion of Innovations, 5th Edition . Free Press. Edição do Kindle.
[3] https://www.linkedin.com/posts/gusstrindade_okrs-governanaexa-estrataezgia-activity-7088301568936075264-bd1N?utm_source=share&utm_medium=member_desktop.
[4] O que importa: histórias de sucesso de OKR.
[5] O que importa: OKRs de serviços da cidade: como Syracuse usa dados para melhorar
[6] O que importa: fazer o governo funcionar melhor com OKRs.
[7] OKRs no Setor Público – Estratégia Orientada a Resultados – YouTube.
[10] DSpace IDP: Gestão estratégica no setor público distrital: percepções dos servidores sobre o uso de metodologias ágeis.