Caríssimos amigos e amigas do Ementário de Gestão Pública, 2024 é ano de eleições municipais no Brasil. Novos gestores terão, a partir de janeiro, diversos desafios para atender aos anseios da sociedade em cenários cada vez mais incertos e complexos. Pensando nisso, duas das professoras de maior destaque em Gestão Pública no Brasil hoje, Renata Vilhena (FDC) e Patrícia Becker (FDC), nos trazem um profícuo debate em 8 grandes temas seguido de uma valiosa curadoria de conteúdos para aprofundamento, no final. A gestão da entrevista foi feita pelo prezado colega Eduardo Paracêncio. Aproveitem!
Patrícia Becker – Resgatando um pouco questões históricas para entender o contexto dos municípios brasileiros, o que você diria que a Constituição Federal de 1988 trouxe de novidades para os municípios? E quais os impactos disso para a saúde fiscal deles?
Renata Vilhena – A Constituição de 88 trouxe a incorporação do município entre os Entes Federados e instituiu a sua autonomia.
O Município é contemplado como peça estrutural do regime federativo brasileiro pelo Texto Constitucional vigente, ao efetuar a repartição de competências entre três ordens governamentais diferentes: a federal, a estadual e a municipal.
Os municípios respondem por aproximadamente 10% dos impostos arrecadados no Brasil, o que corresponde ao IPTU (Imposto sobre a Propriedade Territorial Urbana), ao ISS (Imposto sobre Serviços) e ao ITBI (Imposto sobre a Transmissão de Bens Imóveis entre Pessoas Vivas). Os outros 90% são arrecadados pela União e pelos estados.
Considerando todas as suas fontes de recursos, os municípios brasileiros dependem principalmente das transferências federais e estaduais
Segundo dados apresentados pela Confederação Nacional dos Municípios (CNM), a quantidade de prefeituras endividadas subiu de 7% no primeiro semestre de 2022 para 51% no primeiro semestre de 2023. A entidade destacou que as despesas fixas das prefeituras aumentam constantemente, enquanto as receitas estão em queda, o que está inviabilizando a gestão municipal. As causas para o déficit da maioria das prefeituras no Brasil seriam decorrentes do pequeno crescimento da arrecadação e da expansão generalizada do gasto público, em especial das despesas referentes à manutenção da máquina pública. “Sendo a principal fonte de receita, para sete em cada dez municípios do país, as projeções de queda do FPM têm preocupado muito os gestores municipais. Ao contrário dos últimos dois anos (2021 e 2022), em que a elevação da arrecadação do Imposto de Renda de grandes corporações garantiu robustos repasses em 2023, é esperado somente um crescimento de 5% no FPM, de acordo com as últimas estimativas da confederação” — afirmou o presidente da CNM
Por serem estados e municípios os principais executores de políticas públicas, atuando de forma mais próxima dos cidadãos, são esses os entes mais cobrados pela qualidade dos serviços públicos. As condições fiscais, agravadas pela conformação do nosso pacto federativo, dificultam a execução desses serviços, demandando soluções inovadoras e novas formas de entrega.
PB – Como então garantir a prestação de serviços em um cenário tão desafiador e complexo? Como os gestores municipais podem mitigar essas questões estruturais?
RV – Entendemos que o “Ciclo virtuoso da gestão pública” é uma metodologia que colabora para o enfrentamento desses desafios.
O ciclo parte do princípio que precisamos:
- Planejar (fazer as escolhas estratégicas que respondam aos problemas do contexto atual). As políticas públicas são uma resposta da prefeitura às necessidades do coletivo que, por meio do desenvolvimento de ações, objetivam o bem-comum e a diminuição da desigualdade social. Essas ações precisam ser estruturadas de maneira funcional e sequencial para tornar possível a sua viabilização. E para começar a elaboração de uma política, é preciso decidir o que é prioritário para o poder público.
- Implementar: É o momento em que o planejamento e a escolha são transformados em atos. É quando se parte para a prática. O planejamento ligado à organização é transformado em ação. São direcionados recursos financeiros, tecnológicos, materiais e humanos para executar a política.
- Acompanhar: é a etapa de monitoramento da implementação da agenda estratégica. É fundamental que ela aconteça durante todo o ciclo da implementação pois o monitoramento permanentemente nos permite antecipar e tratar riscos de forma a não prejudicar o resultado.
- Desenvolver capacidades: para o sucesso da implantação da agenda estratégica temos que desenvolver as competências das lideranças e das equipes que vão implementá-la. Precisamos de boas lideranças que orientem suas equipes para a busca por resultados. A política de gestão de pessoas precisa estar alinhada com a estratégica da organização. Ou seja, é necessário garantir o alinhamento da estratégia com a política gestão de pessoas uma vez que a sua implementação passa, necessariamente, pelas pessoas que integram as estruturas das prefeituras
PB – Poderia detalhar as metodologias de gestão utilizadas na etapa de Planejamento deste ciclo?
RV – A fase de planejamento é a que definimos a visão de futuro. Em seguida fazemos uma análise do ambiente interno, mas também do contexto externo, para que nós possamos conhecer nossas forças, nossas fraquezas, as nossas ameaças e oportunidades, como enfrentá-las, como potencializá-las, para que possamos traçar objetivos de curto, médio e em longo prazo e, principalmente, como que nós vamos alcançar esses objetivos. E para isso, nós precisamos definir indicadores e metas para acompanhar o desempenho dos objetivos estratégicos. Em resumo significa:
- Definir a visão de futuro
- Analisar o ambiente interno e externo;
- Estabelecer objetivos de curto, médio e longo prazo para alcançá-la
- Criar metas e indicadores para medir os objetivos estratégicos
- Criar a carteira de projetos estratégicos que serão os responsáveis pelo alcance das metas almejadas.
PB – Poderia detalhar as metodologias de gestão utilizadas na etapa de Implementação deste ciclo?
RV – A fase de implementação das políticas públicas pressupõe estruturas implementadoras alinhadas a estratégia de forma a garantir que toda organização compreenda o seu propósito e objetivo. Dessa forma, é preciso que todos os setores estejam unidos e envolvidos para trabalhar em sintonia. Assim, quando todos os processos, estrutura e pessoas caminham na mesma direção, a execução do planejamento estratégico flui muito melhor. Aqui estão algumas práticas que podem ajudar a alcançar o alinhamento entre esses elementos:
- Comunique claramente os objetivos estratégicos da organização em todos os níveis;
- Analise regularmente a estrutura organizacional para garantir que ela seja apropriada para atender aos objetivos.
- Documente e otimize os processos-chave da organização.
- Realize avaliações de desempenho e ofereça desenvolvimento profissional para os servidores.
- Incentive a colaboração e a comunicação entre as equipes e departamentos.
O alinhamento entre estrutura, processos e pessoas é um processo contínuo que requer revisão e ajustes regulares à medida que as circunstâncias mudam. Quando esses elementos estão alinhados, a organização está melhor posicionada para alcançar o sucesso a longo prazo.
PB – Poderia detalhar as metodologias de gestão utilizadas na etapa de acompanhamento deste ciclo?
RV – A fase de acompanhamento ou monitoramento dos programas ou projetos é a que vai garantir que os resultados sejam alcançados e para isso é fundamental que haja um monitoramento intensivo para garantir a sua implementação.
O monitoramento deve se dar numa estrutura piramidal. Ele deve ter início na base da organização, que é o acompanhamento e monitoramento operacional, onde temos a visão das tarefas rotineiras com foco no curto prazo de um determinado projeto. Em seguida, esse monitoramento deve abarcar o nível tático onde se pretende ter uma visão por Secretaria municipal, ou seja, enquanto o operacional é uma visão específica do gerente e sua equipe de um determinado projeto que ele gerencia, no tático nós temos uma visão do secretário em relação a todos os projetos que compõem as políticas públicas que são de responsabilidade daquele da Secretaria.
Por fim, devemos garantir a etapa do monitoramento estratégico que envolve uma orientação externa de longo prazo. Sugere-se nesta fase o envolvimento da alta liderança – prefeito com todas as secretarias municipais para monitoramento do conjunto de indicadores e da execução do conjunto de projetos. Essa visão estratégica é fundamental pois, muitas vezes, os problemas extrapolam a atuação de um determinado secretário (a) tornando-se necessária uma intervenção que envolva órgãos de controle, legislativo, tribunal de contas, judiciário.
O mais importante do processo de monitoramento, é que ele deve ser focado na gestão de risco. É fundamental que o monitoramento aconteça durante todo o ciclo de vida do programa ou projeto pois, o monitoramento permanentemente nos permite antecipar e tratar riscos e tratar riscos, de forma a não prejudicar o resultado.
PB – Poderia detalhar as metodologias de gestão utilizadas na etapa de desenvolvimento deste ciclo?
RV – A metodologia de gestão que tem se fortalecido e mostrado ser um relevante aliado para implementação é a gestão do desempenho e do desenvolvimento. Ela pode ser compreendida como um processo contínuo de identificar, medir e melhorar o desempenho de líderes, equipes e indivíduos, assim como alinhar o referido desempenho aos objetivos estratégicos da prefeitura. É uma metodologia chave para transformar o talento e a motivação das pessoas em resultados e produção de valor público para a sociedade. A gestão do desempenho orientada para resultado, é parte da estratégia da organização, que é desdobrada e medida por meio dos objetivos estratégicos traduzidos em indicadores e metas institucionais e desdobrados para as equipes e quando possível para os indivíduos. O desdobramento deve ser monitorado via contratos de gestão e o resultado da performance das equipes devem ser reconhecidos de forma pecuniária e/ou não pecuniária. Em complemento, temos que desenvolver as competências das lideranças e equipes que vão implementar a estratégia. A base desse desenvolvimento é o mapeamento das competências essenciais à organização e das competências gerenciais. O resultado da avaliação dessas competências, vai indicar as lacunas existentes em relação às necessárias e deve gerar uma trilha de desenvolvimento para os colaboradores da organização que por sua vez deve ter consequências na carreira. Defendemos que a desenvolvimento na carreira, não se dê somente por tempo de serviço, mas que ela considere o desempenho de cada profissional tanto para a progressão, quanto para a promoção. O modelo de competências, considerado o conjunto de conhecimentos mais os comportamentos que são necessários (habilidades e atitudes), ou seja, conhecer de um determinado tema, ter habilidade de aplicar o conhecimento em um determinado projeto, e ter as atitudes/motivação para colocá-lo em prática, vem sendo cada vez mais utilizado na administração pública.
PB – Em tempos de demandas crescentes e recursos escassos, a falta de recursos orçamentários tem sido um complicador para implementação da agenda estratégica?
RV – Fechando o ciclo virtuoso da gestão pública, é importante ter claro que a implementação de uma política pública, passa pela garantia orçamentária dos programas ou projetos. Ou seja, os instrumentos de planejamento precisam estar alinhados, do longo ao curto prazo. O planejamento estratégico, define a visão de longo prazo, com metas de longo prazo, resultados de longo prazo, que vão gerar os resultados e as diretrizes estratégicas. Sabemos que grande parte das transformações não se dão no curto nem no médio prazo, elas demandam um prazo maior e, por isso, é importante que o ente municipal tenha essa visão de longo prazo, principalmente para garantir que em momentos de transição, aqueles projetos ou programas não sejam descontinuados. Quando estamos falando, por exemplo, de questões de infraestrutura, precisamos de ir além dos 4 anos para poder implementá-las. Quando nós estamos falando de educação de qualidade, assim como diminuição da mortalidade infantil, bem como universalização do saneamento, estamos falando de ações que ultrapassam um mandato de um determinado governo. Por isso essa visão de longo prazo é muito importante. O longo prazo deve ser desdobrado no médio prazo que é o PPA, que apresenta os programas governamentais, com as metas de médio prazo e os produtos que serão gerados por meio desses programas e projetos, que possuem essa função de materialização da estratégia em uma carteira de políticas públicas. Precisamos de um alinhamento muito estreito com a Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO, que vai estabelecer as metas e prioridades do governo, as diretrizes gerais para o orçamento, as políticas de financiamento para os programas e projetos do governo. A LDO tem esse poder de vincular o orçamento ao Plano Plurianual. Desta forma ela é o elo entre a lei orçamentária e o plano de médio prazo. Enquanto planejamento de curto prazo, a lei orçamentária vai indicar a receita e despesa anual, as metas de curto prazo e os recursos necessários para financiar os programas e projetos que estão previstos na agenda estratégica, ou seja, ela traz um detalhamento da despesa e do seu financiamento por programas e projetos. O alinhamento estre os instrumentos de planejamento é condição necessária para a implementação das políticas públicas.
Para finalizar esta temática que é decisória, ressaltamos que a falta de recursos não tem sido o fator limitador para implementação da agenda e sim a falta de gestão. Um exemplo muito sucedido no Brasil, foi o programa Brasil em Ação. Um programa com foco no gerenciamento de 42 projetos e que foi criado um sistema de gerenciamento intensivo exclusivamente para esses projetos. Cada projeto tinha, eu diria, um dono, um responsável pelo seu acompanhamento diário na busca de soluções, de insumos, na identificar previa de problemas, e na busca de soluções. E foi evidenciado ao final do ciclo do Brasil em Ação, que a falta de resultados no setor público, em grande medida, não se dá pela falta de recursos orçamentários, financeiros, de pessoas e, sim, pela falta de uma metodologia de gestão. A partir dessas evidências e inspirados em experiências bem-sucedidas começou-se a implementação da gestão orientada para resultados enquanto, uma alavanca de geração de valor público para a sociedade.
PB – E como a Fundação Dom Cabral (FDC) tem atuado e contribuído com esses desafios?
RV – Desenvolvemos no âmbito do FDC Gestão Pública 2 abordagens para apoiar na solução destes desafios:
- Excelência em Gestão Estratégica para Municípios – GMA cujo foco é promover o crescimento sustentável, a modernização da gestão, a capacitação dos gestores municipais para enfrentamento da complexidade do setor público, garantindo a entrega de valor público. É uma solução proprietária da FDC que articula uma poderosa rede de conhecimento, troca de experiências e formação de gestores em um modelo de gestão capaz de alinhar propósito, performance e impacto. O foco do Programa é o desenho de uma Agenda Estratégica, com transferência de conhecimento e assessoria para garantir a sua execução.
- ICI – Índice de Capacidades Institucionais inaugura um novo patamar de informação para gestores e organizações. Pela primeira vez, foi quantificada a relação entre as capacidades institucionais e os resultados em termos de bem-estar social. Baseado em 68 indicadores criteriosamente selecionados, o ICI oferece uma visão ampla e aprofundada, enriquecida pela contribuição da literatura e do debate de políticas públicas nas áreas de Ciência Política, Economia e Gestão. O resultado é uma análise contextual da performance da Gestão Pública em diferentes esferas de atuação, em três dimensões cruciais: Desenvolvimento, Instituições e Gestão. Na prática, o índice representa a oportunidade de maior solidez e embasamento para o desenvolvimento de estratégias e decisões precisas, fundamentadas na realidade. Todo esse trabalho reflete o nosso compromisso de influenciar a Gestão e as Políticas Públicas, desenvolvendo líderes, organizações e instituições para serem agentes da transformação, habilitados para cada vez mais gerar valor público.
PB – Por fim, você poderia sugerir conteúdos para quem quiser aprofundar no assunto?
RV – Sugiro uma coletânea robusta encontrada no acervo do Imagine Brasil da FDC.
https://imaginebrasil.fdc.org.br/front/contents?content_type=0
Em especial esse e-book sobre planejamento governamental:
https://imaginebrasil.fdc.org.br/front/content?content_id=4fafdc78-ba52-419b-896c-3701a94e9eec
E os podcasts:
Podcast – Planejamento Governamental #01 https://imaginebrasil.fdc.org.br/front/content?content_id=cbf7ad1e-2474-45ab-97af-a976ba4a3316
Podcast – Planejamento Governamental #02
https://imaginebrasil.fdc.org.br/front/content?content_id=50ee86e7-814a-4a45-b542-1f99d2502e7b
Podcast – Planejamento Governamental #03
https://imaginebrasil.fdc.org.br/front/content?content_id=80436c9d-7c9d-49b3-9c3f-f26e5b8df842
Podcast – Planejamento Governamental #05
https://imaginebrasil.fdc.org.br/front/content?content_id=9c3e742e-d219-4c8c-bc16-a5101f66377a
E outros materiais complementares:
Um Guia de Governança para Resultados na Administração Pública https://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/guia_governanca_resultados_administracao_publica.pdf
11 indicadores que todo RH estratégico precisa acompanhar
https://vidalink.com.br/blog/11-indicadores-que-todo-rh-estrategico-precisa-acompanhar
Como monitorar uma política pública?
https://ijsn.es.gov.br/Media/IJSN/PublicacoesAnexos/livros/IJSN_SiMAPP_Volume-02.pdf
Guia Referencial para gerenciamento de projetos
TED: Simon Sinek – “The Golden Circle” – Legendado em Português (resumo) (https://www.youtube.com/watch?v=POfQlg0V0Cc )
RENATA VILHENA é autora de diversas obras nacionais e internacionais, Professora Associada da Fundação Dom Cabral desde janeiro de 2015. Atua em diversas áreas da gestão pública tais como planejamento, estrutura organizacional, liderança e gestão de pessoas, planejamento da força de trabalho, dentre outras. Preside o Conselho de Administração do Republica.org e integra a Governança do Movimento Pessoas a Frente. Foi Secretária de Estado de Planejamento e Gestão do Governo de Minas Gerais de 2007 a 2014, graduada em estatística pela UFMG, participou do Programa de Gestão Avançada – PGA, da Fundação Dom Cabral em parceria com INSEAD Business School, é Especialista Lato Sensu em Gestão Pública e Legislação Urbana pela Universidade Cândido Mendes – Minas Gerais, Doutora Honoris Causa pela Universidade estadual de Montes Claros. Foi servidora pública estadual de carreira da Secretaria de Planejamento e Gestão desde 1985 até 2021, onde ocupou vários cargos gerenciais nessa Pasta e no Governo Federal. Email: [email protected]
PATRÍCIA BECKER é Diretora do FDC Gestão Pública da Fundação Dom Cabral. Atualmente lidera a unidade de negócio da Fundação Dom Cabral responsável por relacionamento, projetos de desenvolvimento individual e organizacional, geração de conhecimento, desenvolvimento de soluções educacionais e advocacy com o ecosistema do setor público. Já atuou como Program Director for Corporate Education de 2010 a 2021, conduzindo projetos de desenvolvimento individual e organizacional em organizações, em especial organizações públicas. É bacharel em Administração pela UFMG, tem pós-graduação em Finanças e Executive MBA pela Fundação Dom Cabral – FDC. É também mestre em Estratégia (Governança em Relacionamentos Interorganizacionais) pela PUC Minas. Certificada no Programa Driving Government Performance pela Harvard Kennedy School e no Programa de Desenvolvimento de Conselheiros da Fundação Dom Cabral – FDC. Possui vários artigos publicados em Congressos nacionais e internacionais. Email: [email protected]