Caríssimos leitores!
O Programa TransformaGov é um programa que se empenha na implantação de soluções de modernização administrativa nos órgãos da administração pública federal. Uma das inovações que o TransformaGov tem se empenhado em difundir é o Programa de Gestão e Desempenho, também conhecido como PGD. Para conhecer sobre esta inovação em gestão, nosso prezado entrevistador Eduardo Paracêncio conversou com Roberto Pojo, gestor federal e gerente do TransformaGov.
Eduardo Paracêncio – O que é o Programa de Gestão e Desempenho?
Roberto Pojo – O Programa de Gestão e Desempenho é um programa instituído no âmbito do Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital que tem por objetivo implementar um novo modelo de gerenciamento nas unidades da administração pública.
O Programa nasce no Decreto 1.590/95 com o objetivo de trazer uma alternativa ao controle de frequência dos servidores. A partir de 2015 começam as primeiras experiências de uso do Programa com o intuito de estabelecer a modalidade de teletrabalho nas organizações públicas. Nesse período inicial, destacam-se as iniciativas da Controladoria-Geral da União, da Receita Federal e da Advocacia Geral da União. Em 2018 o Programa foi regulamentado pela Secretaria de Gestão e Desempenho de Pessoas (SGP), por meio da Instrução Normativa nº 01/2018, que estabeleceu regras restritivas para a implantação do Programa de Gestão ainda com foco exclusivamente na modalidade de teletrabalho.
Em 2020, por meio da Instrução Normativa 65, a SGP regulamenta o Programa de Gestão em novas bases e premissas.
Atualmente o Programa está fundamentado em três premissas: delegação, foco na gestão e transparência; passando a abranger não só a questão do teletrabalho mas o processo de gestão como um todo. O objetivo principal é instituir uma gestão baseada nos desempenhos e resultados, deixando para trás a estrutura gerencial dos séculos XIX e XX que se apoia em comando, controle e presença. Um dos pontos de maior impacto simbólico do programa é o fim do controle de frequência como instrumento de gestão de equipes.
A primeira premissa, delegação, tem por objetivo dar aos dirigentes de órgãos e entidades o papel central na construção e desenvolvimento dos programas de gestão nas suas organizações. A questão do foco da gestão traz uma mudança do paradigma de controle para o um olhar sobre o desempenho da unidade e dos servidores. Ainda que relevante, o processo de trabalho não é o objeto principal da gestão. Os resultados e os desempenhos são aqueles que devem merecer a maior atenção de gestores e servidores. Por fim, a transparência é um valor inegociável na relação entre o estado e a sociedade e deve ser vista como peça central para o sucesso do programa de gestão.
O dia-a-dia do programa acontece com a execução do plano de trabalho do servidor. O plano é uma ação conjunta do chefe com o servidor e contém as atividades prevista para um determinado período de tempo. Ao final de cada período, as entregas realizadas são registradas pelo servidor e avaliadas pela chefia. A cada novo plano, as atividades podem ser revistas e adequadas às necessidades da unidade de acordo com os objetivos estabelecidos.
EP – O Programa se confunde com teletrabalho?
RP – No seu início, o Programa de Gestão e Desempenho era sinônimo de teletrabalho pois foi instituído nas organizações para permitir essa modalidade. Até 2020, todas as instituições que adotavam o programa tinham como o único propósito implantar o teletrabalho. Com a IN 65/2020 estamos deixando para trás esse conceito restrito para o programa.
A partir de agora temos uma proposta de um novo modo de gestão de equipes que desempenham as suas atividades e atingem resultados independentemente do local de execução do seu trabalho. O programa permite que um servidor possa trabalhar no local mais conveniente para o exercício das suas funções, seja presencial ou teletrabalho.
EP – A pandemia acelerou a consolidação do PGD?
RP – A pandemia Covid-19 acelerou muito o processo de derrubada dos preconceitos que rondavam o teletrabalho bem como a sua curva de adoção. O programa ainda tem como principal chamariz a modalidade de teletrabalho. Contudo a experiência a que fomos submetidos, quando milhares de servidores foram levados ao trabalho remoto, possibilitou que diversas organizações e lideranças percebessem duas questões fundamentais: o teletrabalho é possível e desejável em diversas situações; e gestão de equipes por comando, controle e presença não é a única forma possível e, muito menos, a melhor. Hoje já temos quase 20 organizações no Governo Federal que já implantaram o PGD e mais 80 estão em processo de implantação.
EP – Quais são os principais ganhos para a administração com a implementação do PGD? E para o servidor?
RP – O primeiro benefício para a administração é a melhoria da gestão com impacto no desempenho das unidades e das equipes.
Para o servidor, o fim do arcaico controle de frequência muda a relação de trabalho entre ele e a chefia. Um gestão baseada em controle, per si, não é o ambiente mais propício para a participação, a confiança, a motivação e o desenvolvimento de propósitos. O PGD, quando bem aplicado, constrói uma relação fundamentada na confiança e com foco nos propósitos da instituição. Os resultados são pactuados e perseguidos pela equipe que passam a perceber nas entregas realizadas o valor do seu trabalho. O controle de frequência institui um relação quase infantil entre chefia e servidor uma vez que traz o foco para o controle da presença ao invés das conquistas dos objetivos.
O teletrabalho, nesse contexto, se apresenta como uma externalidade positiva com impacto nos dois atores, administração e servidores. Com a expansão do teletrabalho a administração tem uma redução dos seus gastos com custeio, sobretudo nos itens de ocupação predial, tais como, aluguel, energia, água, impressão, etc. Para os servidores, além dos benefícios da redução de custos de deslocamento, alimentação e vestuário, é permitida uma melhoria na qualidade de vida no trabalho, bem como uma melhoria do seu bem-estar geral e do seu desempenho.
EP – Quais são as principais barreiras à implantação do PGD? São culturais ou tecnológicas?
RP – Não há barreiras tecnológicas para a implantação do PGD. Tendo em vista a opção feita por sistemas descentralizados, mais baratos e adaptáveis do que uma solução de sistema central, o programa não vem enfrentando nenhum desafio impeditivo para a sua implantação nessa frente.
As barreiras culturais ainda existem. A despeito do longo período de trabalho remoto e a necessidade de adaptação para um modelo diferente de gerenciamento, ainda identificamos lideranças que almejam voltar ao “mundo normal”. Esse mundo nada mais é que a aplicação dos procedimentos de gerenciamento que eram praticados antes da pandemia. Procedimentos que têm como bases a presença, o comando e o controle.
Para superarmos essas barreiras culturais que estão consolidadas em décadas de aplicação de um modelo ultrapassado precisamos investir na capacitação das lideranças. Uma séria de cursos e treinamentos precisam ser desenvolvidos para que os líderes tenham a confiança em abandonar os métodos antigos de gerenciamento e aplicar os métodos mais eficientes para a construção e manutenção de equipes de alto desempenho.
Nós estamos trabalhando com a ENAP para construção de trilhas de capacitação para líderes e servidores tanto no modelo assíncrono na Escola Virtual de Governo, quanto no modelo síncrono com aulas presencias e por vídeo.
EP – Quais medidas um órgão federal deve tomar para implantar o PGD?
RP – Os órgãos e entidades interessados em implantar o PGD deve percorrer um caminho que passa por requisitos normativos, implantação de sistema, desenvolvimento do modelo de gestão, ações de comunicação e capacitação.
O primeiro passo é a publicação da portaria de autorização ministerial. Cabe ao ministro de estado autorizar no âmbito da sua organização, no ministério e em suas vinculadas, a implantação do programa de gestão.
O próximo passo é a publicação do documento de normas gerais que irá estabelecer os parâmetros para o programa de gestão. Esse documento contém, dentre outros elementos, a definição de quais modalidades serão aplicadas (teletrabalho integral, parcial ou presencial), o prazo para comparecimento quando o servidor em teletrabalho integral for convocado, se o programa será aplicado para toda a unidade, se haverá limite de vagas para as modalidades de teletrabalho e os critério de adesão, e a tabela de atividades que contém os elementos que irão compor os planos de trabalho pactuados com o servidor.
O desenvolvimento da tabela de atividades é uma das principais etapas do processo de implantação, pois as atividades representam os processos das entregas de valor de cada unidade da organização. A construção e manutenção da tabela é um processo vivo que pode ser alterado ao longo do uso do programa de gestão a partir da experiência e aprendizado de cada ciclo de plano de trabalho. É muito importante ressaltar que a tabela deve refletir a realidade da organização e representar os seus processos de trabalho. A organização que já tem implantada a cadeia de valor integrada terá uma facilidade ainda maior para a construção da sua tabela de atividade.
Paralelamente à segunda etapa a organização pode implementar o sistema de gerenciamento do seu programa de gestão. No sítio eletrônico do programa – www.gov.br/servidor/pt-br/assuntos/programa-de-gestao – estão disponível links para dois sistemas que podem ser utilizados sem nenhum custo de aquisição. Um dos sistemas foi desenvolvido pela Superintendência de Seguros Privados (SUSEP) e o outro foi desenvolvido pela Controladoria-Geral da União, adaptado e evoluído pelo Ministério de Meio Ambiente e pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica. No sítio eletrônico estão disponível todos os artefatos para instalação e uso desses sistemas. Caso deseje, a organização pode utilizar qualquer outro sistema que atenda aos requisitos da IN 65. O Ministério da Economia adotou o sistema da SUSEP para o gerenciamento do programa de gestão no âmbito das suas unidades.
Cumprida essas etapas, a organização deve implementar um plano de comunicação interna para difundir, entre os seus servidores, informações sobre o programa de gestão. Esse plano de comunicação deve enfatizar os objetivos da instituição na implantação e disseminar os canais para capacitação dos servidores e chefias no uso do modelo e do sistema.
A capacitação é a uma etapa crucial para a adoção do programa de gestão e deve ser objeto de muita atenção pois tem por objetivo garantir que chefes e servidores tenham confiança no programa e se sintam confortáveis na adoção.
É preciso salientar que o Ministério da Economia, por meio da Secretaria de Gestão, disponibiliza a todos os órgãos e entidades o serviço gratuito da Consultoria Executiva para ajudá-los no processo de implantação do PGD. A Consultoria Executiva é formada por servidores públicos altamente qualificados, com conhecimentos diversos, com capacidade de atuar em todas as dimensões do processo de implantação.
EP – Dado o estágio atual de implementação do PGD na administração pública federal, quais são os resultados alcançados até o momento?
RP – O PGD ainda se encontra nos estágios iniciais de implementação na administração pública federal. Até o momento cerca de 20 organizações já estão com programas em produção com os servidores pactuando os seus planos de trabalho. Estamos na fase de aprendizado, acompanhando os programas implementados, por meio de uma intensa troca de informações e experiências, fazendo os ajustes necessários nas regras do programa.
EP – Qual o seu prognóstico para o futuro do PGD na administração pública federal?
RP – Ainda temos longos caminhos a percorrer em duas direções. O primeiro caminho tem por objetivo a implantação do programa de gestão em todos os 192 órgãos e entidades da administração pública federal. O segundo visa aumentar a maturidade do processo de gestão das organizações com o desenvolvimento de equipes de alto desempenho. Não temos dúvida de que o Programa de Gestão e Desempenho se constitui em uma revolução silenciosa na administração pública. O principal objetivo é mudar o paradigma de gestão de equipes afastando o controle de presença como instrumento de gestão e trazer para o centro do processo o desempenho das unidades no atingimento dos seus objetivos.
Roberto Pojo é Gerente de Projetos na SEGES/ME no Programa TransformaGov. Bacharel em Ciência Política pela UnB e servidor público da carreira EPPGG, desde 2004. No âmbito federal, atuou nas áreas de minas e energia, relações institucionais, desenvolvimento social e gestão administrativa. Foi Gerente de Projetos na Secretaria do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social da PR e Coordenador-Geral no Departamento de Benefícios do PBF. No âmbito distrital (GDF), atuou nas áreas de transporte, concessões e permissões, articulação institucional, governança e compliance. Foi Diretor do Departamento de Concessões e Permissões da Secretaria de Transportes, Subsecretário de Serviços da Secretaria de Mobilidades, e de Governança da Casa Civil.